Leadership e Project Management

Una delle caratteristiche principali che un project manager dovrebbe assolutamente avere è la leadership. Ma cosa si intende con questo termine? Partendo da una definizione generale, il leader si può intendere come l’individuo più influente o potente del gruppo, colui/colei che ne decide la direzione e gli obiettivi.

Caratteristica fondamentale del leader è la capacità di eloquio, con cui può attirare l’attenzione ed essere più riconosciuto dagli altri membri.

I leader, inoltre, tendono ad avere un’intelligenza superiore alla media (Mann), che gli permette di affrontare in maniera pronta ed efficace i problemi e le questioni che il gruppo pone.

Altre caratteristiche facilmente riscontrabili nella figura del leader sono (Judge, Bono, Ilies, Gerhardt):

  • l’estroversione;
  • l’apertura alle esperienze;
  • la consapevolezza.

I leader efficaci sono spesso descritti anche come partecipativi, flessibili, autentici, orientati al lavoro di squadra e collaborativi. Essendo immersi in un mercato del lavoro in continuo cambiamento, il project manager deve essere pronto all’incertezza, e la sua zona di competenza si deve spostare dal pianificare e controllare, al dare potere ai membri dell’organizzazione, in modo che possano innovare e trovare soluzioni in contesti caotici e mutevoli.

Le nuove concezioni della leadership puntano infatti all’efficienza, all’efficacia e alla condivisione, ed è richiesto che tutte queste capacità vengano potenziate nel corso del tempo, coinvolgendo l’individuo in un processo di apprendimento continuo. Al fine di possedere una leadership collaborativa, sono necessarie azioni di networking con persone dai molteplici background, per ampliare le prospettive e cambiare anche in modo radicale i propri punti di vista. Per fare questo, è fondamentale porre attenzione ai dettagli e comprendere i bisogni dei diversi partner.

 

Tratti di leadership efficace

La Achieving the Dream e l’Aspen Institute (2013) hanno classificato i tratti principali per una leadership efficace:

  • impegno costante rivolto al successo;
  • disponibilità ad assumere rischi significativi per aumentare il successo;
  • abilità di creare cambiamenti duraturi nell’organizzazione;
  • avere una forte e ampia visione strategica;
  • raccogliere e dedicare risorse per favorire il successo dell’organizzazione.

Alla base di questi, sono essenziali le caratteristiche personali e le relazioni interpersonali descritte di seguito:

  • capacità di influenzare gli altri;
  • carisma;
  • motivazioni;
  • competenza;
  • potere di ricompensa o di ritorsione;
  • stile di leadership.

In letteratura, gli approcci alla leadership sono molteplici e possono essere raccolti in tre aspetti del ruolo del leader:

  • aspetto relazionale: il leader è colui che entra più in rapporto con altre persone all’esterno dell’azienda, perciò la leadership dipende dalle interazioni, dalle percezioni e dai comportamenti degli individui in relazione ad altri membri di un gruppo;
  • aspetto informativo: il leader rappresenta il centro nevralgico della rete informativa che attraversa l’organizzazione ed è dunque colui che ha la vision e deve comunicarla ai collaboratori, interpretando i fatti e le informazioni che riceve;
  • aspetto decisionale: il leader determina la strategia dell’organizzazione, affronta e risolve i problemi, alloca risorse e responsabilità.

Dato che il leader non può essere solo, ma ha bisogno di collaboratori affidabili che lo supportano e con i quali può interagire quotidianamente, l’intelligenza emotiva gioca un ruolo essenziale nel gestire le emozioni altrui e creare relazioni solide, improntate sulla fiducia, al fine di creare un clima sereno e positivo e di ispirare i propri collaboratori verso il raggiungimento degli obiettivi organizzativi.

Per instaurare questo tipo di rapporto si deve affermare un’idea di comando come servizio (stewardship). Tutto questo però non è solo responsabilità del lavoratore, ma anche dell’organizzazione, che deve mettere a disposizione un sistema di pianificazione del lavoro basato su ruoli che permettano alle persone di autogestirsi, di prendersi responsabilità e controllare il grado di avanzamento del proprio lavoro.

 

Stili di leadership:

Bales ipotizzò l’esistenza di due tipi di leadership:

  • leader orientati al compito: sono intelligenti, risoluti ed efficienti, anche se peccano nell’integrazione con gli altri membri del gruppo. Essi si preoccupano quasi solo del necessario per raggiungere gli obiettivi, e non troppo delle dinamiche interne alla squadra;
  • leader socio-emotivi: sono affidabili, empatici e capaci di risolvere i dissensi. Si preoccupano maggiormente delle dinamiche del gruppo e di creare un clima coeso e un’atmosfera amichevole.

Al contrario di ciò che è stato osservato negli studi di Lippitt e White, in cui uno stile di leadership era nettamente migliore degli altri due, in questo caso un tipo di leadership non prevale sull’altro di per sé. A fare la differenza è il grado di controllo sulla situazione posseduto dal leader stesso. Ma cosa determina il grado di controllo sulla situazione?

  • Se le relazioni leader-membri sono armoniose;
  • se la struttura dei compiti del gruppo è chiara e gli obiettivi ben definiti;
  • se il leader ha un’autorità legittima sui membri del gruppo.

Quando il controllo situazionale è basso, il gruppo ha bisogno di uno stile di leadership orientato al compito, per avere una guida energica e raggiungere gli obiettivi.

Quando invece il controllo situazionale è alto, si predilige anche in questo caso uno stile di leadership orientato al compito, poiché le relazioni leader-membri sono comunque armoniose e non è necessario che il leader promuova relazioni con i membri del gruppo. Lo stile di leadership socio-emotiva diventa efficace solo quando il controllo situazionale è limitato. Tutto questo potrebbe essere riassunto dalla definizione di Fiedler: “L’efficacia di un leader dipende da quanto uno stile di leadership si riveli adatto alla situazione in cui viene a trovarsi un gruppo”.

 

Leader trasformazionali

Alcuni leader, che si dimostrano particolarmente capaci e in grado di cambiare radicalmente la direzione del gruppo influenzando gli atteggiamenti e il comportamento degli altri membri, possono essere descritti come leader trasformazionali.

Caratteristica principale dei leader trasformazionali è la loro capacità di motivare gli altri a rinunciare ai propri interessi personali in nome degli interessi del gruppo.

Nei leader trasformazionali sono state individuate tre caratteristiche comuni (Bass,1985; Bass, Avolio, Goodheim,1987):

  • carisma: ispirano e motivano i seguaci a impegnarsi nel raggiungimento degli obiettivi del gruppo, facendo affidamento non solo sulle loro doti oratorie ma anche sul contatto visivo e i segnali non verbali;
  • considerazione individuale: porgono rispetto a ciascun membro del gruppo, offrendo a ognuno la possibilità di apprendere nuove competenze e affidando a ciascuno compiti importanti;
  • stimolo intellettivo: incoraggiano gli individui a pensare in modo diverso per risolvere problemi e questioni che riguardano il gruppo.

Non sempre però uno stile di leadership trasformazionale risulta necessario o utile. Secondo la visione di Bass (1990), infatti, la leadership trasformazionale sarebbe particolarmente utile nelle situazioni turbolente, quando il futuro del gruppo è incerto, mentre uno stile di leadership democratico potrebbe essere più adatto quando un gruppo è stabile. Passando dall’era post-industriale a quella della conoscenza, la figura del leader è cambiata: è avvenuto un passaggio dalla concezione di leader come insieme di tratti desiderabili, all’idea di leader che ha le capacità necessarie per influenzare gli altri.

Secondo le diverse teorie proposte nel corso degli anni la leadership è una costruzione sociale e viene influenzata da coloro che circondano il leader stesso.

Kelman, a proposito di questo, ha descritto tre processi dell’influenza sociale:

  • compiacenza: avviene quando i membri accettano l’influenza di chi è al comando sperando che per questo verranno considerati favorevolmente;
  • identificazione: avviene quando i sostenitori cercano di emulare il comportamento del leader e sono interessati a rispondere alle sue aspettative in termini di performance di ruolo;
  • internalizzazione: avviene quando i sostenitori accettano l’influenza del leader perché questa è coerente con il loro sistema valoriale.

Un’altra distinzione che si tende a fare è quella proposta da Burns, in cui si differenziano i leader transazionali da quelli trasformazionali in relazione a come il potere viene esercitato e alla capacità di influenza. I primi sono generalmente circondati da sostenitori che li assecondano per ottenere favori, che vengono concessi nel tentativo dei leader di rispondere alle aspettative dei propri favoreggiatori. I leader trasformazionali, invece, cercano di cambiare le aspettative dei sostenitori puntando sull’internalizzazione dei valori, sono quindi interessati a valori di ordine superiore come l’integrità, l’onore e la giustizia, che possono potenzialmente trasformare i sostenitori.

I loro follower persisteranno nel nuovo comportamento anche senza particolari riconoscimenti: abbracciano il cambiamento perché ci credono ed è coerente con ciò che sta loro a cuore.

Dott. Pietro Farina

Bibliografia:

Maeran e Boccato, Lavoro e Psicologia, LED

De Carlo et al., Teorie & Strumenti per lo psicologo del
lavoro e delle organizzazioni, FrancoAngeli

Argentero & Cortese, Psicologia del lavoro, Raffaello Cortina
Editore

P. P. Philips, J. J. Philips & Ray, Proving the value of soft skills Crisp & Turner, Psicologia sociale, UTET università

Pedron & Maeran, Psicologia e mondo del lavoro, LED

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