Perché il benefit economico non è sempre un benefit?

Quando nel 1973 Lepper e Greene condussero un esperimento sociale su alcuni bambini, probabilmente non si sarebbero mai aspettati di assistere a quel tipo di risultato. Gli anni 70’ furono un periodo storico dove l’uomo tornava ad essere al centro del mondo, cercando di riabilitare la sua posizione morale dopo due guerre mondiali. Ecco perché molte correnti di natura umanista si andavano formando sempre più spesso nel panorama americano. In concomitanza, vi furono anche lo sviluppo di altre linee di pensiero, legate a un passato molto più lontano, da riscontrarsi negli albori della psicologia, quando il termine psicologo risultava ancora poco chiaro. L’idea di fondo che l’uomo fosse una creatura da comprendere nella sua essenza più basilare, spinse molti pensatori a intraprendere studi su fenomeni psicologici di natura sociale e cognitiva.

Nel loro studio, Lepper e Greene coinvolsero dei bambini con lo scopo di avere un soggetto non ancora eccessivamente invischiato nella società umana, scevro dal contatto con il denaro o lo scambio commerciale. Scelti dei bambini con una naturale predisposizione e passione per il disegno, li divisero in tre gruppi con lo scopo di analizzare le diverse risposte a tre condizioni sperimentali diverse. Al primo gruppo venne comunicato che sarebbero stati premiati alla fine del loro lavoro, il secondo gruppo fu premiato senza saperlo in anticipo e il terzo non venne premiato affatto.

Ciò che emerse fu che dei tre, il gruppo che performò peggio fu proprio il primo: i suoi membri produssero qualitativamente disegni inferiori, oltre al fatto che il tempo stesso impiegato nel compito era minore.

Possiamo confermare la stessa identica cosa negli adulti, riprendendo un famoso esperimento sul fumo (Deci, 1971), dove emerse che i partecipanti premiati ebbero nei primi tre mesi ottimi risultati, rispetto all’altro gruppo di soggetti sperimentali, in termini di astensione dalla pratica, ma non furono in grado di perdurare nel tempo, attuando addirittura comportamenti menzogneri pur di ottenere la ricompensa. L’altro gruppo, invece, che non ebbe alcun tipo di rinforzo esterno, performò peggio solo inizialmente, per poi surclassare di netto il primo gruppo sul lungo termine, ottenendo successi stabili e duraturi.

Sulla base di quanto detto, è importante ora rielaborare il concetto di benefit in azienda. Per quanto sia indispensabile fornire un compenso di natura economica come premio in seguito ad attività specifiche o momenti particolari dell’anno, è altresì vero che il solo denaro potrebbe non essere sufficiente per creare una sana cultura d’azienda, tale da poter esercitare un forte e virtuoso senso di ritenzione per i dipendenti.

Sono sempre di più le aziende che dimostrano di avere un valore attrattivo alto grazie all’erogazione di benefit che vengono percepiti come appetibili, utili e concreti, anche se non espressamente economici.

Un esempio è il concetto di flessibilità nell’orario che, usato nella maniera corretta, permette al proprio lavoratore di sentirsi parte di una realtà più ampia, nella quale egli risulta padrone del suo tempo. Tale beneficio potrebbe essere implicito nel tipo di mansione, ma va comunque valorizzato in quanto il tempo è, e sarà sempre, la valuta più importante per ogni essere umano.

Al virtuoso concetto di flessibilità lavorativa possiamo aggiungere che ne possa derivare un secondo beneficio, quello legato alla responsabilizzazione dei propri dipendenti. Chi è padrone del proprio tempo lo è anche delle mansioni che deve svolgere. Aumentare il grado di padronanza sperimentata può favorire l’appartenenza alla cultura aziendale di riferimento, con successiva visione rinnovata del proprio ambiente lavorativo.

Questo è solo un piccolo esempio di come o cosa un benefit possa essere. Nello specifico lo scopo di questo articolo è rendere consci aziende e lavoratori che gli esseri umani sono creature che si affiliano per natura ai gruppi sociali; oppure, più questi gruppi sono ritenuti sani e validi, più il senso d’appartenenza può crescere e il gruppo evolvere.

Premiare non deve essere ridotto a un semplice aumento di stipendio, ma dovrebbe far riferimento alla dimensione umana della persona a trecentosessanta gradi.

Decidere di promuovere un lavoratore, investendo sulla sua formazione, mettendolo in condizione di potersi esprimere al meglio, è parte dell’acquisizione di benefit aziendali che successivamente daranno i loro frutti.

Sull’onda della teoria dell’equità, è sempre corretto ricordare che il binomio compenso-mansione deve essere quantomeno adeguato; proporre benefit extra, che siano legati allo sviluppo della persona o al potenziamento delle sue skills lavorative è un’evoluzione fisiologica, che può avvenire solo se il lavoratore è tutelato economicamente.

I successivi investimenti dovrebbero guardare non tanto a costanti premi monetari, ma ad esperienze, cambi di spazio lavorativo, crescita o formazione.

Il fattore di ritenzione di cui abbiamo parlato sopra è fondamentale oggi, specialmente per tutte quelle aziende che decidono di affrontare in modo attivo le sfide più ardue che il mercato pone costantemente. Solo un team unito e motivato aumenta la propria efficacia con il tempo, quando si sente valorizzato e supportato dalla direzione aziendale.

Ecco perché la tua azienda dovrebbe valutare il compenso economico come solo una delle possibilità da offrire a un suo valido dipendente, non l’unica. La direzione dello sviluppo umano dentro l’azienda è sicuramente il primo passo per rompere questo stereotipo e far evolvere parallelamente anche il concetto stesso di lavoro, non più da intendersi come tempo per denaro ma come virtuosa attività quotidiana di crescita.

Dott. Adriano Grazioli.

Bibliografia:

1) Lepper, M. R., & Greene, D. (1975). Turning play into work: Effects of adult surveillance and extrinsic rewards on children’s intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 31(3), 479–486.

2) Dee i, E.L. ( 1971 ). Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 18, 105-115.

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Perché il benefit economico non è sempre un benefit?

Quando nel 1973 Lepper e Greene condussero un esperimento sociale su alcuni bambini, probabilmente non si sarebbero mai aspettati di assistere a quel tipo di risultato. Gli anni 70’ furono un periodo storico dove l’uomo tornava ad essere al centro del mondo, cercando di riabilitare la sua posizione morale dopo due guerre mondiali. Ecco perché molte correnti di natura umanista si andavano formando sempre più spesso nel panorama americano. In concomitanza, vi furono anche lo sviluppo di altre linee di pensiero, legate a un passato molto più lontano, da riscontrarsi negli albori della psicologia, quando il termine psicologo risultava ancora poco chiaro. L’idea di fondo che l’uomo fosse una creatura da comprendere nella sua essenza più basilare, spinse molti pensatori a intraprendere studi su fenomeni psicologici di natura sociale e cognitiva.

Nel loro studio, Lepper e Greene coinvolsero dei bambini con lo scopo di avere un soggetto non ancora eccessivamente invischiato nella società umana, scevro dal contatto con il denaro o lo scambio commerciale. Scelti dei bambini con una naturale predisposizione e passione per il disegno, li divisero in tre gruppi con lo scopo di analizzare le diverse risposte a tre condizioni sperimentali diverse. Al primo gruppo venne comunicato che sarebbero stati premiati alla fine del loro lavoro, il secondo gruppo fu premiato senza saperlo in anticipo e il terzo non venne premiato affatto.

Ciò che emerse fu che dei tre, il gruppo che performò peggio fu proprio il primo: i suoi membri produssero qualitativamente disegni inferiori, oltre al fatto che il tempo stesso impiegato nel compito era minore.

Possiamo confermare la stessa identica cosa negli adulti, riprendendo un famoso esperimento sul fumo (Deci, 1971), dove emerse che i partecipanti premiati ebbero nei primi tre mesi ottimi risultati, rispetto all’altro gruppo di soggetti sperimentali, in termini di astensione dalla pratica, ma non furono in grado di perdurare nel tempo, attuando addirittura comportamenti menzogneri pur di ottenere la ricompensa. L’altro gruppo, invece, che non ebbe alcun tipo di rinforzo esterno, performò peggio solo inizialmente, per poi surclassare di netto il primo gruppo sul lungo termine, ottenendo successi stabili e duraturi.

Sulla base di quanto detto, è importante ora rielaborare il concetto di benefit in azienda. Per quanto sia indispensabile fornire un compenso di natura economica come premio in seguito ad attività specifiche o momenti particolari dell’anno, è altresì vero che il solo denaro potrebbe non essere sufficiente per creare una sana cultura d’azienda, tale da poter esercitare un forte e virtuoso senso di ritenzione per i dipendenti.

Sono sempre di più le aziende che dimostrano di avere un valore attrattivo alto grazie all’erogazione di benefit che vengono percepiti come appetibili, utili e concreti, anche se non espressamente economici.

Un esempio è il concetto di flessibilità nell’orario che, usato nella maniera corretta, permette al proprio lavoratore di sentirsi parte di una realtà più ampia, nella quale egli risulta padrone del suo tempo. Tale beneficio potrebbe essere implicito nel tipo di mansione, ma va comunque valorizzato in quanto il tempo è, e sarà sempre, la valuta più importante per ogni essere umano.

Al virtuoso concetto di flessibilità lavorativa possiamo aggiungere che ne possa derivare un secondo beneficio, quello legato alla responsabilizzazione dei propri dipendenti. Chi è padrone del proprio tempo lo è anche delle mansioni che deve svolgere. Aumentare il grado di padronanza sperimentata può favorire l’appartenenza alla cultura aziendale di riferimento, con successiva visione rinnovata del proprio ambiente lavorativo.

Questo è solo un piccolo esempio di come o cosa un benefit possa essere. Nello specifico lo scopo di questo articolo è rendere consci aziende e lavoratori che gli esseri umani sono creature che si affiliano per natura ai gruppi sociali; oppure, più questi gruppi sono ritenuti sani e validi, più il senso d’appartenenza può crescere e il gruppo evolvere.

Premiare non deve essere ridotto a un semplice aumento di stipendio, ma dovrebbe far riferimento alla dimensione umana della persona a trecentosessanta gradi.

Decidere di promuovere un lavoratore, investendo sulla sua formazione, mettendolo in condizione di potersi esprimere al meglio, è parte dell’acquisizione di benefit aziendali che successivamente daranno i loro frutti.

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Il fattore di ritenzione di cui abbiamo parlato sopra è fondamentale oggi, specialmente per tutte quelle aziende che decidono di affrontare in modo attivo le sfide più ardue che il mercato pone costantemente. Solo un team unito e motivato aumenta la propria efficacia con il tempo, quando si sente valorizzato e supportato dalla direzione aziendale.

Ecco perché la tua azienda dovrebbe valutare il compenso economico come solo una delle possibilità da offrire a un suo valido dipendente, non l’unica. La direzione dello sviluppo umano dentro l’azienda è sicuramente il primo passo per rompere questo stereotipo e far evolvere parallelamente anche il concetto stesso di lavoro, non più da intendersi come tempo per denaro ma come virtuosa attività quotidiana di crescita.

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Bibliografia:

1) Lepper, M. R., & Greene, D. (1975). Turning play into work: Effects of adult surveillance and extrinsic rewards on children’s intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 31(3), 479–486.

2) Dee i, E.L. ( 1971 ). Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 18, 105-115.

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