Quanto costa il turnover alle aziende?

l mondo delle imprese, sta affrontando delle sfide senza precedenti che necessitano di riorganizzazioni al fine di affrontare un mercato globalizzato che richiede sempre maggiore flessibilità e adattamento.

Se sei un dirigente, un manager, un responsabile delle risorse umane o un lavoratore, adesso ti spieghiamo perché le organizzazioni dovrebbero investire molto sui propri dipendenti in termini di formazione del personale, sviluppo e fidelizzazione all’organizzazione anche attraverso la riduzione del turnover.

Ma … Cosa significa turnover del personale?

Con turnover dei dipendenti s’intende il tasso di ricambio del personale, ovvero la “rotazione” dei lavoratori nel mercato del lavoro tra imprese, posti di lavoro e occupazioni e tra gli stati di occupazione e disoccupazione (Abassi et al. 2000).

Come si calcola?

Il calcolo del tasso di turnover del personale può fornire all’azienda un’idea quantitativa del fenomeno. Considerando un periodo di riferimento (ad esempio un anno), il tasso di turnover deriva dal rapporto tra il numero dei membri dell’organizzazione che hanno lasciato il lavoro durante il periodo considerato diviso per il numero totale di dipendenti dall’inizio del periodo di riferimento (Price, 1977).

Perché si verifica e quali sono le cause?

Possiamo individuare almeno tre fattori responsabili del ricambio del personale (Ongori, 2007):

  1. Fattori legati alle caratteristiche del lavoro

Ci sono diverse ragioni per cui le persone si licenziano da un’organizzazione o lasciano un posto di lavoro tra le quali si possono citare lo stress lavorativo, l’ambiguità di ruolo, le forti pressioni da colleghi e supervisori, l’insoddisfazione professionale, ma anche motivi finanziari. La ricerca, infatti, di maggiore stabilità economica, la possibilità di avanzamento e salari più elevati possono spingere i dipendenti a lasciare l’occupazione attuale per dirigersi verso realtà più attente ai bisogni e al benessere dei lavoratori, le cosiddette società benefit.

  1. Fattori imprevisti (turnover involontario)

Esistono alcuni fattori che sono, in parte, al di fuori del controllo della direzione dell’organizzazione, come la morte improvvisa o l’incapacità di un membro del personale. Anche altri fattori sono stati classificati come involontari e riguardano ad esempio la necessità di assistere i figli o i parenti anziani. Oggi tali fattori non dovrebbero essere considerati un turnover involontario in quanto sia le normative governative che le politiche aziendali dovrebbero garantire la possibilità per questi dipendenti di continuare a lavorare in modo più flessibile (Simon et al., 2007).

  1. Fattori organizzativi

È stato dimostrato che l’instabilità organizzativa e l’inefficienza sono associate a un elevato grado di turnover. La ricerca evidenzia che i dipendenti sono più propensi a rimanere quando c’è un ambiente di lavoro prevedibile e viceversa (Zuber, 2001). Pertanto, nelle situazioni in cui le organizzazioni non sono stabili, i dipendenti tendono ad abbandonare e a cercare realtà più efficienti perché con queste ultime sarebbero in grado di prevedere il loro avanzamento di carriera. Un altro fattore importante riguarda l’assenza di una comunicazione efficace e di condivisione delle informazioni. Questo perché i dipendenti si sentono a proprio agio e tendono a rimanere più a lungo nelle posizioni in cui sono coinvolti nelle questioni che riguardano il loro ambiente di lavoro (Magner et al., 1996). Un elevato turnover può significare anche politiche di gestione del personale inadeguate che possono riguardare le pratiche di reclutamento, la supervisione e le procedure di reclamo. Esistono poi altri fattori che inducono i dipendenti ad abbandonare le organizzazioni e sono lo stile manageriale, la mancanza di riconoscimento, l’assenza di un sistema di retribuzione competitivo nell’organizzazione e la presenza di un ambiente di lavoro tossico (Abassi et al. 2000).

Cosa provoca nell’organizzazione?

Molti ricercatori sostengono che un alto tasso di turnover, se non viene gestito in modo adeguato, potrebbe avere effetti negativi sulla redditività e i profitti delle organizzazioni (Ongori, 2007).

Prima di tutto, infatti, ci sono dei costi di sostituzione che riguardano la ricerca sul mercato del lavoro di un possibile sostituto e le successive fasi di selezione, inserimento e formazione del candidato scelto fino a quando non vengono raggiunti i livelli di performance equivalenti a quelli dell’ex dipendente.

Le stime della ricerca indicano che l’assunzione e la formazione di un lavoratore sostitutivo per un dipendente perso costa circa il 50 % del salario annuale del lavoratore (Johnson et al., 2000) – ma i costi non si fermano qui.

Ci sono, infatti, i cosiddetti costi nascosti o invisibili (Philips, 1990) che sono il risultato dell’influenza del turnover del personale sui colleghi la cui prestazione è strettamente collegata a quella dei nuovi dipendenti o dei dipendenti in partenza oppure ancora alle posizioni vacanti. Questi costi sono associati al clima motivazionale, alla pressione esercitata sul personale rimanente, ai costi di apprendimento e alla qualità del prodotto/servizio.

Il turnover influisce, infatti, anche sull’offerta e quindi sulla soddisfazione dei clienti e la loro fidelizzazione (Kemal et al., 2002).

A questi si aggiungono anche la perdita di produttività e il calo delle vendite con il costo del turnover di un dipendente che oscilla tra i 3.000 e i 10.000 dollari l’uno (Catherine, 2002).

Infine, a tutti questi costi si aggiungono le perdite di capitale intellettuale, umano e relazionale che diventa una possibile fonte di guadagno per potenziali competitors (Meaghan et al., 2002).

Conclusioni

I dipendenti sono il successo di qualsiasi azienda e pertanto è necessario motivarli e mantenerli nell’organizzazione per essere competitivi a livello globale in termini di offerta di prodotti e servizi di qualità.

È nel lungo periodo che si può beneficiare degli investimenti sul personale. La dirigenza dovrebbe favorire l’autonomia, valorizzare ogni mansione, garantire una comunicazione efficace e promuovere la formazione e l’empowerment dei dipendenti con l’obiettivo di mantenerli all’interno dell’organizzazione.

Si dovrebbe, inoltre, retribuire i dipendenti in modo adeguato, in base alle loro prestazioni e offrire in aggiunta incentivi come bonus, premi produzione e altri benefici. Pertanto, se queste misure vengono attuate, si ridurrà al minimo il turnover dei dipendenti.

Dott.ssa Anna Venturini

Bibliografia:

Abassi SM, Hollman KW (2000). “Turnover: the real bottom line”, Public Personnel Management, 2 (3) :333-342.

Catherine M Gustafson (2002). “staff turnover: Retention”. International j. contemp. Hosp. manage. 14 (3): 106-110.

Johnson J, Griffeth RW, Griffin M (2000). “Factors discrimination functional and dysfunctional sales force turnover”, J. Bus. Ind. Mark. 15 (6): 399-415.

Magner, N., Welker, R and Johnson, G. (1996). The interactive effects of participation and outcome favorability in performance appraisal on turnover intentions and evaluations of supervisors. J. Occupational org. psychol. 69: 135-143.

Meaghan Stovel, Nick Bontis (2002), Voluntary turnover: knowledge management-friend or foe? J. intellect. Cap. 3 (3): 303-322

Ongori, H. (2007). A review of the literature on employee turnover. African Journal of Business Management, 1, 049-054

Phillips DJ (1990). “The price tag on turnover”, Pers. J. pp. 58-61.

Price, J.L (1977). The study of turnover, 1st edition, Iowa state university press, IA pp10-25

Simon Booth, Kristian Hamer (2007). “Labour turnover in the retail industry” the Inte. J. Retail distribution manage. 35 (4): 289-307

Zuber A (2001). “A career in food service cons: high turnover”, Nations Restaurant News, 35 (21):147-148

Condividi:

Vuoi migliorare le tue life skills e fare un passo in avanti nella tua vita privata e lavorativa?

Dai un’occhiata ai nostri corsi!

Vuoi migliorare le tue life skills e fare un passo in avanti nella tua vita privata e lavorativa?

Dai un’occhiata ai nostri corsi!

Vuoi migliorare le tue life skills e fare un passo in avanti nella tua vita privata e lavorativa?

Dai un’occhiata ai nostri corsi!

info@aplana.it

333 6508692

346 6422911

Net Tower

Piazza Aldo Moro, n.10

Padova, 35129

APLANA S.r.l. © 2023 – Domicilio digitale/PEC aplanasrl@legalmail.it
Capitale sociale euro 30.000,00 – Partita IVA 05503750282 – Nr. R.E.A. PD – 472081

info@aplana.it

333 6508692

346 6422911

Net Tower

Piazza Aldo Moro, n.10

Padova, 35129

APLANA S.r.l. © 2023 – Piazza Aldo Moro 10 – 35129 Padova PD – Tel. 0498074243 Fax 0498075269 – Domicilio digitale/PEC aplanasrl@legalmail.it
Capitale sociale euro 30.000,00 – Nr. Reg. Imprese di Padova Codice Fiscale e Partita IVA 05503750282 – Nr. R.E.A. PD – 472081

info@aplana.it

333 6508692

346 6422911

Net Tower

Piazza Aldo Moro, n.10

Padova, 35129

APLANA S.r.l. © 2023 – Piazza Aldo Moro 10 – 35129 Padova PD – Tel. 0498074243 Fax 0498075269 – Domicilio digitale/PEC aplanasrl@legalmail.it
Capitale sociale euro 30.000,00 – Nr. Reg. Imprese di Padova Codice Fiscale e Partita IVA 05503750282 – Nr. R.E.A. PD – 472081