Soft skills necessarie per un buon Project Manager

Lavorare con gli altri necessita di una vasta gamma di soft skills obbligatorie per raggiungere i risultati prefissati. Capacità di leadership e relationship sono le prime che descrivono abilità connesse all’interazione con gli altri.

Connelly et al. (2000) selezionarono un campione di ufficiali dell’arma per valutare le abilità necessarie per essere un buon leader. Nei loro studi emersero come caratteristiche principali il problem solving, il giudizio sociale e le conoscen-
ze del leader. In sintesi, abilità correlate al leading, interacting e sviluppo delle relazioni risultano fondamentali nel dominio delle soft skills, poiché aiutano gli individui coinvolti a portare a termine i propri obiettivi.

Un altro studio da menzionare è quello condotto da Boyatzis (1982), nel quale ha indicato l’organizzazione, intesa come la determinazione di quali risorse servono e della struttura del lavoro al fine di raggiungere gli obiettivi, come una delle più importanti competenze manageriali. La valutazione dei costi effettivi e il delegare compiti sono skills fondamentali per un manager, ma non più importanti di molte altre abilità quali organizzare o regolare le emozioni, poiché senza queste le prime non potrebbero essere esercitate in modo efficace.

Altri studi citabili sono quelli compiuti da Campbell e colleghi (1990), che hanno distinto le management/organization skills dalla supervisione diretta; ne sono alcuni esempi articolare gli obiettivi, organizzare le persone e le risorse, monitorare il progresso e aiutare a risolvere i problemi.

Mintzberg (1975), invece, nei suoi studi si è incentrato sul determinare come i manager spendono il loro tempo. Nelle sue osservazioni, egli notò che l’attività manageriale potrebbe essere categorizzata da brevità, varietà e discontinuità.

L’autore, inoltre, ha diviso le caratteristiche di un buon project manager in:

• ruoli decisionali: assegnazione delle risorse, gestione di disturbi, imprenditori e negoziazione;

• ruoli interpersonali: leader, uomo simbolo e collegamento.

Una soluzione risultata efficace negli ultimi anni è la career self-management, in cui gli individui lavoratori investono su interventi formali come i training per imparare come e quando prendere grosse responsabilità per le loro carriere (Kossek, Roberts, Fisher, & Demarr,1998). Molte ricerche hanno infatti dimostrato che la carrer self-management comporta un miglioramento significativo nell’organizzazione (riduzione dell’assenteismo e miglioramento della performance) e nelle conoscenze e competenze rilevanti per la carriera. Un esempio di questo può essere dedotto dagli studi di Frayne e Geringer (2000), i quali hanno trovato che gli individui che avevano frequentato o stavano frequentando training di career self-management, comparati a un gruppo di controllo, mostravano miglioramenti nelle job performance, anche dopo 12 mesi dalla fine del training. Ciò è dovuto a un miglioramento delle strategie cognitive, che portano gli individui a strutturare gli ambienti, stabilire la self-motivation e facilitare i comportamenti appropriati per raggiungere gli standard della performance. Tutti questi studi condotti da Frayne e Geringer (2000) e Boyatzis (1982) hanno invogliato molte compagnie a investire tempo e denaro per offrire ai propri dipendenti questi career self-management training, così da responsabilizzarli maggiormente nel loro lavoro.

Dott. Pietro Farina

Bibliografia:

Maeran e Boccato, Lavoro e Psicologia, LED

De Carlo et al., Teorie & Strumenti per lo psicologo del
lavoro e delle organizzazioni, FrancoAngeli

Argentero & Cortese, Psicologia del lavoro, Raffaello Cortina
Editore

P. P. Philips, J. J. Philips & Ray, Proving the value of soft skills Crisp & Turner, Psicologia sociale, UTET università

Pedron & Maeran, Psicologia e mondo del lavoro, LED

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